¿Qué hitos y retos tienes como Head Management en enagás?
Hay que tener en cuenta el contexto de Enagás como empresa altamente regulada, con poca influencia comercial sobre los clientes. Por otro lado, como principal TSO español, nos sumamos al reto de la descarbonización y creemos que la digitalización, con los datos como máximo impulsor, será nuestra palanca principal para adaptarnos al nuevo entorno.
Los principales retos que estamos asumiendo desde el hub de D&A no son muy distintas a las de otras compañías:
- La información se encuentra en silos. Datos gestionados de forma vertical, lo que dificulta la generación de Insight globales.
- Calidad de la información. La falta de medición de la calidad puede provocar que no se detecten problemas de calidad.
- Varias fuentes de la verdad.
- Responsabilidad diluida por falta de ownership.
- Falta de conocimiento interno, lo que ha fomentado en ocasiones una excesiva dependencia de proveedores externos.
- Adicionalmente, existe una cultura cliente-proveedor muy arraigada entre las áreas de negocio y Digitalización e IT Medición del valor aportado. No siempre es sencillo crear un ROI positivo para proyectos de D&A, y es muy complicado para proyectos de gobierno de datos. Adicionalmente, una vez desarrollado, también resulta complicado evaluar el valor real que las soluciones desarrolladas aportan a la Compañía.
Los hitos que nos hemos marcado no son sino la respuesta a estos retos.
¿Qué aspectos más destacados engloba vuestro proyecto?
En este contexto, hemos revisado nuestra estrategia de D&A, alineándola con la estrategia de Transformación y, por supuesto, de la compañía.
En ella, hemos trabajado una visión data-driven para Enagás con foco en el 2026, y los pasos que debemos dar año a año hasta conseguirlo.
Dentro de este marco, hemos identificado tres líneas de acción con sus retos asociados:
1. Facilitar el acceso a la información gobernada. Hasta hace poco, la puesta a disposición de información solicitada por Negocio podía llevar de 3 a 4 meses. Nuestro reto es reducirlo a días. Para ello, hemos empezado a trabajar en nuestro Data Fabric, donde desarrollamos nuestros productos de datos gobernados y altamente reutilizables. Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos en este punto es a la baja utilización y bajo ritmo de escalado. Para afrontarlo, vamos a involucrar a las áreas de desarrollo SW, para intentar introducir unos principio datafirst design.
2. Despliegue de roles de data (tanto de gobierno como analíticos) en las áreas de negocio. En Enagás creemos en un modelo de gobierno federado, donde cada área tome la responsabilidad sobre sus datos, bajo un framework establecido bajo las buenas prácticas establecidas por el Hub de D&A. Aunque los roles están identificados, el principal reto lo estamos encontrando a la hora de desplegar la función en la compañía. Estamos trabajando con la Dirección de Organización en desplegar los roles clave en las áreas críticas en este 2024.
3. Cultura: Es el principal reto y para abordarlo hemos desarrollado un plan de gestión del cambio que aborda las distintas capas de la compañía.
- Para abordar este asunto, hemos realizado distintas acciones que están resultando exitosas:
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- Sensibilizar y formar a la capa directiva, con programas de formación en universidades digitales.
- Crear la comunidad Digital Makers con los perfiles más avanzados de la compañía en cuanto al uso y explotación de datos. A estos roles se les dota de capacitación y capacidades tecnológicas para que sean autónomos en el desarrollo y se les guía para que trabajen según las buenas prácticas.
- Acercar los roles de data a roles ya existentes en las áreas de negocio y asentados en la cultura. Un simple cambio de nombre, de data steward a process data owner ha logrado que se comprenda mejor la labor de los dueños de los procesos para que asuman también la responsabilidad de los datos.
- Mejorar la UX de los usuarios de datos, para facilitar el consumo de los mismos y mejorar la medición del éxito.
Indícanos lecciones aprendidas que sobre este data journey regalarías a otros compañeros del Club CDO Spain & Latam
La primera lección aprendida que hemos descubierto es que la gestión del cambio cultural es clave, y no debe centrarse exclusivamente en las áreas de negocio; también hay que gestionar el cambio en las áreas tecnológicas si se quiere fomentar una cultura transversal.
Muchas veces se da por hecho que la tecnología está alineada, pero puede suceder que se tengan enfoques diferentes. Otra lección, que emerge de esta, es la necesidad de tener una visión clara, aterrizada y compartida. Que todos comprendan lo que se busca y por qué.
Otra sería la importancia de una comunidad efectiva y abierta, que facilite el trasiego de conocimiento entre las áreas, y que sirva de ariete y demostración del valor que se puede obtener.
Finalmente, tenemos claro que debemos tener una mentalidad abierta y ágil. La tecnología evoluciona muy rápidamente y debemos estar atentos para integrarla del modo que mejor pueda ayudarnos. Para facilitar esa integración, se debe tener un conocimiento clave, que debe ser interno en la compañía.